有一个梦留在太原

踏踏实实把产品做好，做出口。实在讲，不光美的，所有中国家电产品的档次都进入不了国外的一流渠道。要练内功，强身健体。这是一代、两代人的事情。

《中国企业家》：美的在引入高盛之后，会不会有一些新的规划？

何享健：美的要努力把产业做好，把企业做好，把产品做好。下一步我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。去年下半年我就讲了这个观点，我们的企业不光要讲效益、讲盈利多少，更重要的是看企业的市值，讲市值管理。

《中国企业家》：市值管理是真正的大企业要做的事。

何享健：人家给你多少市值，看的是你的盈利，是你的未来。我们现在的净利润一定不能低于５个点。每个经营主体和每个职业经理人都要签合同。这确实让人头疼，但必须有５个点，而且要做到５个点以上。这在家电行业里是很难的。今年我们提出，要进行５个力的提升，第三个力就是资本运作的能力。

《中国企业家》：美的集团如果转型成为控股公司，不做投资也不行了。怎么做？

何享健：现在我们又开始提收购了，我们在考虑如何通过收购、兼并更产业化、更规模化，龙头地位更高，产品档次更高。我们引入高盛，也是希望能提升我们的资本运作能力，更国际化，有更完善的治理结构。现在整个世界就是靠科技和资本的力量去衡量。有钱，有科技，什么都能做到。

《中国企业家》：未来您给自己在集团的定位是什么样的？

何享健：我想什么都不理，通过一个完善的治理结构来治理公司，不要用家族管理、老板管理这一套。美的维持现状也能做到1000亿，这个没问题，但关键是要做到1000亿还很有成长能力、很有竞争能力，这个很重要。这就要靠体系、制度、文化创新。我们企业就是要放权给经理人，四五年前我就说过，我只想作股东，不用管事。股东、董事会、经营层，三权独立。美的要像西方的大企业那样，没有大股东在，也能运作得很好。等到一定时候，股东可以不参与董事会，董事会都是职业化的。

《中国企业家》：现在60岁以上的企业家，企业做到几百亿都面临一个对未来的安排问题，谁也回避不了。柳传志曾经把联想一分为二，您是怎么考虑的，会不会让儿子来接班？

何享健：我也面临着这个问题。但我有信心能把握得住，找出一个好方法，惟一的一个原则就是要对美的有利，不能从狭隘的个人利益去考虑。

《中国企业家》：您现在对接班问题有明确的方案吗？

何享健：我觉得要讨论的不是谁接我的班的问题，而是要讲制度的建设、治理结构建设的问题。怎样让企业在没有大股东参与管理的情况下，一样做得很好。我十年八年都在想这个问题，我现在已经走出来了，是很辛苦地走出来的。所以，你们应该关心的是我这个目标怎么实现，而不是谁接班。我讲白一点，美的集团最后的CEO都会是职业经理人。家族只是一个股东。